Как сохранить лицо побежденному противнику?

Многие из вас наверняка встречались с примерами жестких конфликтов между бизнесменами, которые часто из чисто межличностного спора вырастают в полномасштабные корпоративные войны.

Андрей Мирошниченко, Русская Школа Управления

Часто такое бывает между конкурентами, но гораздо чаще мы сталкиваемся с подобными ситуациями внутри компании, когда конфликт разыгрывается между соучредителями бизнеса, в конфликт вовлечены люди, принадлежащие к обеим сторонам конфликта, боевые действия происходят открыто как бы на сцене и ключевым фактором в конфликте становится мнение публики о статусе проигравшего или победившего. В такой ситуации важно уметь достойно разрешать конфликт, иначе это может привести к самым плачевным последствиям. Я вспоминаю один случай, свидетелем которого я невольно был. Конфликт разворачивался между харизматичным генеральным директором инжиниринговой компании и его директором по маркетингу (оба собственники бизнеса, но у генерального собственности в компании больше). Предметом конфликта была стратегия дальнейшего развития и, соотвественно, инвестиции в это направление. На самом деле спор велся о признании кого-нибудь из них лидером со стороны сотрудников компании и совета директоров. Таким образом проигравшим считался не только тот, от чьего стратегического плана отказались, но тот, кто признавался проигравшим, лузером в споре со стороны публики. Цель конфликта достигалась только потерей лица проигравшего. Беда заключалась в том, что как такового решающего сражения быть не могло, управление было построено так, что стратегия вызревала долгое время, а инвестиции носили вялотекущий характер. Поэтому конфликт размазывался по времени и по оргструктуре компании. Чем же все закончилось? Постоянно проигрывающий на публике директор по маркетингу (голос у него был тихий, не любил он публичность и пылкие речи, зато умел очень хорошо считать) долго готовился к разделу бизнеса, завербовал на свою сторону финансового директора и в определенный момент осуществил моментальный раздел бизнеса так, что та часть, которая осталась за бывшим генеральным директором очень скоро после раздела развалилась. Такую цену заплатил его оппонент за его унижения. И такова чаще всего цена потери лица. Что же делать в ситуациях, когда конфликт неизбежен, а риски от вашей победы очень велики?  

Риски проигравшего

Когда перед человеком встает угроза потерять все, он способен на самые отчаянные действия в борьбе за «выживание», включая нормы, шаблоны и стереотипы социально приемлемого поведения. Поэтому так важно минимизировать конкуренту ощущение потери. Поставим вопрос так: как сделать все действия проигравшего соперника полезными для нас и нашего бизнеса? Для этого завершение одного этапа отношений, закончившихся поражением, должно предполагать другой этап – сулящий  выгоду конкуренту. Еще лучше, когда само поражение означает победу для противника.

Механизм решения

«Сохранить лицо» — значит сохранить имидж победителя или хотя бы не проигравшего при фактическом проигрыше. Зачем это необходимо? Потеряв один вид ресурса (например, финансовый) можно сохранить  репутацию и социальный вес, т.е. то, за счет чего можно воссоздать финансовый или иной капитал. Для того, чтобы поражение противника оказалось для него победой, нужно трансформировать ситуацию. Умение победить, сохранив лицо оппоненту, означает не просто хорошую мину при плохой игре, но такую переконфигурацию, чтобы от этого хоть в какой-то степени выиграла и вторая, проигрывающая сторона. При этом сам проигравший победителем тоже рассматривается как ресурс. Обстоятельства будут прежними, но другая перспектива и цели могут придать им совершенно другое значение. Допустим, вы отняли рынки у конкурента, предложив поставщикам более выгодные условия. Теперь компания приносит ему убытки. Проговорите с соперником совместную перспективу, например, влиться в вашу систему целиком или частями. Проще всего сохранить функцию бизнеса противника, в которой есть его ключевые компетенции, т.е. то, что он делает лучше всего на рынке, и что сказывается на удовлетворенности клиентов. Пусть это будет даже отдельный от основного бизнеса проект, зато он может стать прибыльным для вас, а главное, на рынке будет сохраняться компетенция, ценная для клиента.

Виды ресурсов 

Традиционно любой бизнес располагает следующими видами ресурсов:

• Материальные ресурсы – финансовый капитал, станки, помещения и т.п.;
• Ресурсы отношений – с клиентами, поставщиками и партнерами;
• Структурные ресурсы — бизнес-процессов, оргструктура, ИТ-инфраструктура, обслуживающий персонал и т.п.;
• Человеческие ресурсы – сотрудники, которые в компании создают основную стоимость – ключевые сотрудники компании.

Таким образом, конкурент может быть полезен своими отношениями с клиентами и поставщиками, знаниями в сфере организации бизнеса, профессиональными навыками и пониманием процесса производства ключевой ценности для клиента.

Предлагать перспективу противнику важно из надсистемы, оставив его на уровень ниже. Вы инвестор – он руководитель проекта, вы владелец бизнеса – он руководитель направления и т.п. Тем самым вы обезопасите себя от внезапных реваншей проигравшего и будете управлять ситуацией.  

Принципы взаимодействия с проигравшей стороной:

1. Определите, что для Вас лучше и рентабельней: предотвратить возможный ущерб от конкурента или вкладываться в развитие отношений.
2. В нестабильных внешних условиях конфигурация ресурсов будет постоянно меняться, как и бизнес-модели. Однако, основой создания новых бизнес-моделей будут устойчивые отношения между людьми.
3. Огромное влияние на денежные потоки оказывает эмоциональная сфера. Высокая динамика бизнеса будет сопровождаться надеждами, разочарованиями, агрессией, эмоциональным подъемом, радостью и другими переживаниями. Часто мы кого-то записываем во враги на волне эмоций. Эмоции – это не плохо. Плохо вытеснять их и не замечать их вплетенность в отношение к ситуации и вашей деятельности. Не жалейте времени и денег на специальную работу со своей эмоциональной сферой. Развитие высокого эмоционального интеллекта позволит видеть ситуацию в модальности «это только бизнес».
4. Определите границу доверия. Если вы опытный бизнесмен, то понимаете, что доверие – это руда бизнеса, определяющая величину ценности, которую можно доверить человеку. Это также означает, что другая сторона тоже доверяет вам чрезвычайно важные для себя вещи (репутацию, свою состоятельность, профессионализм, материальное благополучие и т.д.). По-настоящему доверять можно только тому, чьи ставки в отношениях столь же субъективно значимы, как и для вас.

Попробуйте к любой ситуации, к любым отношениям отнестись как к ресурсам – это позволит вам постоянно выигрывать от самых, казалось бы, парадоксальных, а на самом деле творческих решений. А ведь именно творчество является основой успеха.

Русская Школа Управления – федеральная образовательная компания. Центральные офисы Школы расположены в Москве и Санкт-Петербурге; филиалы и представительства — в 20-и городах России.  Ежегодно в бизнес-школе проходит более 500 семинаров по более, чем 30-и направлениям и отраслям бизнеса (финансы, аудит и консалтинг, продажи, логистика, право, строительство и девелопмент, инвестиции, менеджмент, персонал, бухгалтерия, маркетинг, личная эффективность и др.). Все курсы ведут эксперты-практики. Полное расписание программ Вы можете посмотреть на сайте Школы uprav.ru

Иллюстрации: Designed by Freepik

Метка бизнес, Психология