Белые начинают. И выигрывают

Подбор персонала в компанию иногда напоминает военные баталии. За ценными кадрами охотятся, за них сражаются. Иногда продумывают целые стратегии для того, чтобы заполучить нужного профи. Но правда жизни такова, что подписав договор с таким сотрудником, компании не всегда готовы его удержать. Почему так происходит и что должно измениться, чтобы подобного не случалось – Eclectic рассказала бизнес-коуч, консультант по покупке-продаже бизнеса, инвестиционный банкир и финансист Надежда Живора. 

У тебя огромный опыт работы на руководящих позициях в крупных российских компаниях, ты сама создавала бизнесы и набирала сильные команды, поэтому вопросы к тебе будут, как к специалисту, принимающему решения по их формированию. В этой рокировке: хедхантер – соискатель, кто главный. От кого зависит все?

Это взаимная ответственность. Но, поскольку, инициатором является тот, кто приглашает, то в самом начале процесса ответственности больше на нем. А дальше, по мере развития отношений, ситуация зависит от того, насколько включается вторая сторона.

Качественный рекрутинг напоминает игру в шахматы. Надо просчитать, спрогнозировать на несколько ходов вперед – тогда будет эффект…

Есть такое выражение: «Белые начинают и выигрывают». Но отличие рекрутинга от игры в шахматы в том, что «белыми» могут быть обе стороны. Они могут стать партнерами. Тут вопрос в том, насколько одна сторона умеет построить диалог, а вторая – откликаться на него. Если диалог построен, то, в принципе, достаточно быстро можно найти взаимовыгодную почву для сотрудничества — долгого и плодотворного. А значит, играть одну – выгодную для каждого – партию.

Если же с самого начала все идет не так, то вероятность того, что черные даже не войдут в игру, достаточно велика.

В одном из интервью ты рассказала о том, что сегодня огромная ответственность за персонал и за то, как себя будет чувствовать сотрудник в компании лежит на менеджменте. Ты пояснила, что персонал – это и есть будущее компании. Но мы вынуждены признать, что таких ответственных за персонал организаций в России немного. Как думаешь, через сколько лет на российском рынке подобных компаний будет большинство? 

Я думаю, что все компании могут прийти к такому уровню ответственности примерно через 20 лет.  Большой части, наверное, понадобится лет 10.

Но почему 20 лет для большинства? Потому, что должно вырасти новое поколение управленцев — нынешние 10-15-летние. Это, как раз, то поколение, которое не готово идти на компромиссы, если что-то им не нравится, если чего-то они не хотят или не разделяют какие-то взгляды. Руководители новой формации будут понимать, что они сами не хотят никого заставлять что-либо делать, но и их не заставит никто. Я имею в виду, что новому поколению присуща осознанность выбора и, если эти люди что-то выбирают, то отдаются этому делу полностью.

Но, 20 лет – это все же больше пессимистичный сценарий.

То есть в игру включается теория поколений?

Да. Мы, поколение 30-летних, еще сдерживаемся и позволяем к себе относиться по-разному, а вот поколение наших детей уже требует уважения к себе.

Как давно специалисты, которые хантят сотрудников, начали задумываться об этом?

Примерно три года назад в СМИ стали появляться статьи о поколении Z, которое не умеет просто работать с рутиной, к которому нужен особый подход, которое нужно особым образом мотивировать. Если этим молодым людям не интересно что-то делать, то они работать не будут. HR-менеджеры, оказавшись лицом к лицу с такой проблемой, начали думать, как ее решить. Нельзя сказать, что в системе подбора персонала что-то кардинально изменилось, но подвижки есть.

Поиск сотрудника, его приглашение в команду, сохранение этого ценного сотрудника в команде – особая стратегия. Как ее разработать?

Каждый руководитель ищет людей под себя, под тот стиль работы, который ему комфортен. Если руководитель авторитарен, ему нравится, чтобы люди сидели в офисе круглосуточно, ждали пока он придет, он ищет себе послушных сотрудников, которые будут в любой момент при нем.

Если руководитель — творческий человек, то он будет искать творческих людей. Если руководителю важен комфорт во взаимоотношениях, он будет искать себе таких членов команды, с которыми ему комфортно.

Что меня касается, мне важны, безусловно, профессиональные навыки кандидатов. И я стараюсь искать людей, которые разбираются лучше, чем я в той сфере, в которую я их беру. И, безусловно, мне важно, чтобы они чувствовали себя спокойно, свободно и комфортно. Смотрю, определяю базовую травматику людей. Я понимаю, что если будет паршивая овца в стаде, она испортит все. Даже если у человека лучшие профессиональные результаты или конкретные навыки, но он интриган, то ему путь в мою команду заказан. Мне важно, чтобы с точки зрения softskills, с точки зрения выживания в команде, построения команды, человек вписывался и своим появлением общую картину не порушил.

Чтобы он был еще эмпатичным и понимал общую задачу, да?

Точно.

Ты сказала, что берешь профессионалов высокого уровня и людей, уровень компетенции которых несколько глубже, чем твои. Ты рискуешь…

Есть две картины мира, два взгляда. Первая картина мира  — конкурентная, а вторая – картина сотрудничества. Я долго жила в картине мира конкурентной. Какое-то время  тоже боялась, что меня кто-то подсидит и так далее. Но потом, по мере взросления и роста поняла, что мир, в общем-то, не конкурентный. Тогда конкурентная картина трансформировалась в сотрудничество.

Я предполагаю, что если беру человека, у которого навыки определенно лучше, чем мои в одной сфере, а другого беру с высокими компетенциями — в другой, то они дополняют друг друга. Моя же миссия как руководителя – объединить уникальные навыки этих сотрудников, интегрировать команду между собой. В этих навыках они меня вряд ли превзойдут, иначе они бы уже были изначально на моем месте.

Где ты «охотишься за головами»?

В Facebook. Это удобно, так как там сеть моих контактов. У меня есть ряд профессиональных чатов с лидерами рынка — с самыми профессиональными людьми. Я посылаю ссылку о вакансиях туда, также пишу пост в FB. Ну и всем рекомендателям обещаю подарок – корзину фруктов за то, что они мне приведут успешного кандидата. Такой маленький презент. Ведь психика человека работает очень просто. Его нужно замотивировать какой-нибудь вкусняшкой, тогда он с радостью тебе человека порекомендует.

Но ты ведь можешь и украсть чужого сотрудника. В другом твоем интервью я прочла про это. Совесть не мучает?

Нет, не мучает. Потому, что в этой ситуации всем становится комфортно. И банкиры, и юристы, и финансисты, и консультанты — все меняют место работы спокойно. Кровная вражда между компаниями на этой почве не начиналась ни разу. А тем более, если клиент забирает сотрудника у консультанта, консультант радуется, потому что у него появляется внутренний свой засланный боец внутри. И появляется вероятность, что лояльность конкретной компании предлагаемым услугам будет расти.

Вернемся к HR-менеджменту. Каким требованиям сейчас должны соответствовать эйчары, хедхантеры, люди, которые рекрутируют персонал?

На российском рынке, к сожалению, я не встречала таких персональщиков, которые бы вызывали у меня восхищение. На самом деле, специалист по подбору кадров – это всегда правая рука генерального директора. В западных компаниях это высокая позиция, где человек занимается не только подбором персонала, но и мотивацией, пониманием психологии, пониманием того, кого лучше поставить на какое место и так далее. Сейчас российский рынок как раз нуждается в крепких директорах и менеджерах по персоналу – заинтересованных и обладающих соответствующими компетенциями. Но мы видим другое: HR-ов, которые сидят и перебирают вакансии на HH.ru.

А как думаешь, когда российские компании дойдут до того уровня развития, когда станут направлять своих сотрудников не просто на переобучение, а в коучинг?

Есть такая практика коучинга в ряде западных компаний. Она заведена в головных офисах крупных холдингов. Но, так или иначе, она транслируются в дочерние компании, филиалы здесь — в России. Другой вопрос, что часто позиция коуча – формальная, как отмашка, галочка на бумаге, а по факту коучинга не происходит.

Вместе с тем, знаю некоторые российские крупные компании, которые разрешают своим сотрудникам брать коучей и финансируют от 50 до 70 процентов работы с ними. И при этом некоторые компании также заявляют о том, что даже если сотрудник уйдет, то все равно это оправданное вложение. Значит, сотруднику просто не по пути с компанией и, значит, они быстрее найдут себе человека, который действительно хорошо вписывается в их команду. Эти компании работают в частном секторе экономики. Примеров в госсекторе пока привести не могу.

И все-таки, белые начинают и выигрывают. Первыми делают ход те, кто «охотится за головами». И от того, насколько продумана их стратегия, насколько они понимают, что именно нужно и насколько они готовы потом брать ответственность на себя за сотрудника, будет велика их победа. Правильно я поняла?

Да, всё так. Шах и мат!

Беседовала Елена Рыленкова
Фото: архив героя

Метка бизнес, коуч, Надежда Живора